Johdanto
Olen viime aikoina miettinyt paljon, mitä tekoälyaika oikeastaan tarkoittaa johtamiselle kohdatessani johdon haasteita niin yrityksissä kuin julkisissa organisaatioissa päivittäin asiakastyössäni.
Johdolta odotetaan nopeasti vastauksia isoihin kysymyksiin: Mitä tekoäly tarkoittaa liiketoiminnallemme? Missä sitä pitäisi hyödyntää? Miten varmistamme kilpailukyvyn, osaamisen ja vastuullisen käytön?
Yksi kysymys kuitenkin ohitetaan usein: Mitä tekoäly tarkoittaa minulle johtajana?
Ajattelen tekoälyajan johtamista kolmella tasolla: minä, me ja organisaatio. Ja järjestyksellä on väliä.
Minä: miten tekoäly muuttaa omaa työtäni?
Johtajan työ on paljolti tiedon käsittelyä, ajattelua ja vuorovaikutusta. Kokouksia, raportteja, päätöksiä, valmistelua, viestintää ja jatkuvaa priorisointia.
Tekoäly voi auttaa tekemään näitä asioita nopeammin ja tehokkaammin. Minusta kiinnostavampi kysymys on kuitenkin: mitä voin tehdä tekoälyn avulla paremmin tai kokonaan uudella tavalla?
Voinko haastaa päätöstäni ennen kuin teen sen? Tarkastella asiaa asiakkaan, henkilöstön ja liiketoiminnan näkökulmista? Valmistautua vaikeaan keskusteluun? Saada enemmän aikaa varsinaiseen ajatteluun?
Tässä kohtaa tekoäly lakkaa olemasta vain uusi työkalu. Se alkaa muuttaa omaa tapaa tehdä työtä.
Tekoälyaikana johtoryhmän pitää olla oppiva yhteisö, johtajan pitää olla valmis olemaan oppija.
Me: miten tekoäly muuttaa johtoryhmän työtä?
Seuraavaksi katse kannattaa kääntää johtoryhmään.
Miten tekoäly voisi auttaa meitä muodostamaan parempaa tilannekuvaa, valmistautumaan, haastamaan vaihtoehtoja ja tekemään parempia päätöksiä?
Samalla johtoryhmä näyttää esimerkkiä koko organisaatiolle. Esimerkin näyttäminen ei tarkoita sitä, että johdon pitäisi hallita tekoäly täydellisesti. Eikä se edes ole mahdollista.
Paljon uskottavampaa on sanoa: kokeilin tätä ja se toimi. Tätä kokeilin, eikä siitä ollut hyötyä. Tätä en vielä osaa, mutta haluaisin oppia.
Tekoälyaikana myös johtoryhmän pitää olla oppiva yhteisö.
Organisaatio: miten tekoälyaikakauden organisaatiota johdetaan?
Vasta sitten tullaan kysymykseen, josta usein aloitetaan: miten saamme koko organisaation hyödyntämään tekoälyä?
Tekoälyn käyttöönotto ei ole vain teknologiahanke. Se on työtapojen ja -kulttuurin muutos.
Johdon pitää näyttää suunta: missä tekoälystä halutaan saada todellista arvoa? Samalla tarvitaan pelisäännöt, osaamista, turvallisia tapoja kokeilla ja ennen kaikkea aikaa oppia.
Teknologian tarjoaminen ihmisille ei vielä muuta työtä. Eikä koulutus yksin riitä, jos ihmiset eivät pääse soveltamaan oppimaansa omaan arkeensa.
Koko asiassa ehkä tärkeintä on mielestäni: Johtajakin on ihminen ja oppii parhaiten tekemällä.
Tekoälyn mahdollisuuksia ja rajoja on vaikea todella ymmärtää pelkästään kuuntelemalla muiden esityksiä. Pitää itse kokeilla. Saada välillä huono vastaus. Muotoilla kysymys uudelleen. Yllättyä siitä, miten hyvin jokin toimii ja huomata seuraavassa hetkessä, ettei tekoäly ymmärtänytkään asiaa lainkaan.
Näiden kokemusten kautta syntyy ymmärrys, jota on vaikea saada PowerPointista.
Ja juuri siksi hyvä järjestys tekoälyn johtamiseen on:
Minä. Me. Organisaatio.
Ensin muutan omaa tapaani tehdä työtä. Sitten opimme johtoryhmänä hyödyntämään tekoälyä. Sen jälkeen voimme uskottavasti odottaa muutosta myös muulta organisaatiolta.
Johtajan ei tarvitse olla tekoälyasiantuntija. Mutta tekoälyaikana johtajan pitää olla valmis olemaan oppija.
Kuinka voimme auttaa?
Tekoälyn hyödyntäminen on matka, jonka tavoitteena on rakentaa osaamista, uusia toimintatapoja ja konkreettista hyötyä organisaatiolle ja liiketoiminnalle.
Missä vaiheessa AI-matkanne onkaan, aloittakaa siitä, löydät ensiluokkaisen tuen meiltä!
Palvelumme tekoälyn käyttöönottoon, kuten Copilot Adoption Service, on suunniteltu organisaatioille, jotka haluavat viedä tekoälyn hallitusti osaksi arkea, kehittää käyttötapauksia ja agentteja systemaattisesti ja osoittaa saavutetun arvon käytännössä.
