Resurssienhallinnan paradoksi

Jokaisen organisaation on tiedettävä, kuka tekee mitä ja milloin – mutta resursoinnin hallinta on tunnetusti vaikea laji. Mutta miksi näin on? Mikä tekee näennäisesti yksinkertaisesta asiasta, kuten ihmisten työnjako tarpeen mukaan, niin haastavan?

Katsotaanpa tarkemmin.

Kun resursoinnin hallintaa aletaan rakentaa, moni ajattelee, että kaiken voi syöttää järjestelmään ja – yhdellä taikanapin painalluksella – nähdä täsmälleen, mitä tarvitaan portfolion ja projektien priorisointiin, pullonkaulojen hallintaan sekä oikeiden osaajien rekrytointiin juuri oikeaan aikaan.

Todellisuus on kuitenkin toisenlainen.

Vaikka resursoinnin hallintajärjestelmät keräävät ja analysoivat dataa, toimivan resursoinnin perusta on selkeä prosessi. Prosessi tarkoittaa yleensä sitä, että kaikki tietävät, kuka tekee mitä ja milloin. Mutta kaikki alkaa jo ennen tätä. Se alkaa kysymyksestä miksi. Miksi resursoinnin hallintaa ylipäätään tarvitaan?

Resursoinnin hallinnan tarkoitus

Olitpa keskustelemassa projektipäällikön tai resurssinomistajan kanssa, ihmisillä täytyy olla motivaatio lisätä ja ylläpitää resurssidataa. Heidän on ymmärrettävä, mihin dataa käytetään ja mitä hyötyjä siitä seuraa.

Osa organisaatioista haluaa tunnistaa pullonkauloja, kun taas toiset tarvitsevat dataa portfolion simulointiin. Varsinainen syy on vähemmän tärkeä kuin se, että ihmiset ymmärtävät sen, tukevat sitä ja kokevat sen omakseen. Johdon tulisi elää ja hengittää resursoinnin hallinnan miksi‑ajattelua sekä ylläpitää läpinäkyvyyttä siitä, milloin ja missä dataa käytetään.

Jotta tämä toimisi, prosessin on oltava selkeä:

• Projektipäälliköiden täytyy tietää, milloin resurssipyyntöjä tulee tehdä.

• Resurssipäälliköiden täytyy tietää määräaika vastaamiselle.

• Portfoliopäälliköiden täytyy suunnitella, milloin portfolion linjaus tapahtuu.

Tyypillisiä syitä resursoinnin hallinnalle ovat:

• Portfolion priorisointi

• Pullonkaularesurssien tunnistaminen

• Projektisuunnittelu

• Asiantuntijoiden palkkaaminen oikeaan aikaan

Syitä resursoinnin kehittämiselle voi olla useita – kunhan dataa tuottavat ihmiset ymmärtävät, miksi se on tärkeää ja mitä heiltä odotetaan. Tämä tarkoittaa, että “miksi” täytyy määritellä eri sidosryhmien välillä – ja viestiä heille selkeästi.

Resursoinnin hallinnan paradoksi

Vuosien ajan on ollut itsestään selvää, että projektipäälliköt tekevät resurssipyyntöjä saadakseen tarvittavat resurssit projektiin – nämä pyynnöt joko hyväksytään tai niitä kyseenalaistetaan, mutta lähtöpisteenä on aina projektipäällikkö. Usein keskustelusta kuitenkin puuttuu se, miten alkuperäiset pyynnöt ylipäätään syntyvät. Ennen kuin projektipäällikkö voi tehdä pyyntöjä projektille, hänet on itse pyydettävä ja allokoitava. Kun projektipäällikkö on allokoitu, syntyy niin sanottu catch‑22‑tilanne: PMO tarvitsee arvion resursseista ja budjetista voidakseen tehdä perustellun päätöksen projektin hyväksymisestä – mutta projektipäällikkö ei välttämättä vielä tiedä, mitä resursseja tarvitaan tai kuinka paljon työaikaa eri rooleille kuluu.

Arvioimme ja varaamme tunteja projektille jo ennen kuin se on edes alkanut ja ennen kuin oikeat ihmiset voivat antaa tarkkoja arvioita.

Miten projektia voidaan arvioida ennen kuin se alkaa? Ja miten projekti voidaan käynnistää, jos ei tiedetä, kuinka paljon resursseja siihen tarvitaan?

Prosessi hajoaa jo ennen kuin resursoinnin rytmi ehtii edes käynnistyä. Tämän lisäksi useimpien organisaatioiden, jotka ovat vasta ottamassa resursoinnin hallintaa käyttöön, täytyy ratkaista tämä samalla, kun ne tasapainottelevat käynnissä olevien projektien ja muun työn välillä.

Resursoinnin paradoksin hallinta

Tärkeintä on olla pelkäämättä resursoinnin catch‑22‑tilannetta. On totta, että ennen projektin hyväksymistä resursseja voi kulua siihen, että idean resurssibudjettia yritetään arvioida. Loppujen lopuksi tähän käytetty aika tuottaa arvokasta tietoa siitä, kannattaako idea hyväksyä vai ei. Tavoitteena on välttää paljon suurempi kustannus: väärien projektien käynnistäminen, jotka myöhemmin keskeytetään tai perutaan. Se on todellista resurssien hukkaa.

Siksi olennaista on käyttää projektia edeltävä aika tietoisesti. Projektipäälliköiden alkuperäinen allokointi tulisi olla PMO:n vastuulla (tai sen tahon, joka käynnistää idean toteutettavuuden arvioinnin). Voitte määritellä selkeän prosessin sille, mitä idean tai projektin analyysivaiheessa odotetaan, ja tehdä tästä aina vakioidun pyynnön ja allokoinnin.

Voitte esimerkiksi varata projektipäällikölle 10 tuntia alkuanalyysin tekemiseen. Jo tämä antaa projektipäällikölle huomattavasti paremman käsityksen tarvittavista resursseista. Seuraavassa vaiheessa, kun projektipäällikkö on allokoitu, voidaan ottaa mukaan muutama valittu asiantuntija (SME) tukemaan analyysiä. Tämä voi olla joko erikseen resursoitu tiimi analyysivaihetta varten tai tapauskohtaisesti koottu, idean luonteesta riippuen.

Tämän lähestymistavan lisähyöty on, että kun se on tietoisesti osa prosessia, vältetään kiireessä reagointi ja käynnissä olevien projektien häiriintyminen. Kun projektien käynnistysajankohdat määritellään etukäteen, voidaan myös suunnitella, milloin analyysivaiheen asiantuntijoita tarvitaan. He auttavat projektipäällikköä määrittelemään, millaisia resursseja tarvitaan, kuinka paljon työaikaa kuhunkin rooliin kuluu ja milloin resursseja tarvitaan projektin aikana.

Jos työskentelette samankaltaisten projektien parissa, voitte hyödyntää enemmän historiallista dataa. Mitä enemmän pyyntöjä ja allokointeja on tehty, sitä enemmän tietoa kertyy uusien resurssipyyntöjen pohjaksi. Tätä tietoa voidaan käyttää projektipäällikön tukena, pyyntöpohjina tai molempina.

Riippumatta lähestymistavasta, tämä antaa PMO:lle tarvittavan datan, jonka pohjalta voidaan tehdä perusteltuja päätöksiä siitä, mitkä ideat hyväksytään ja mitkä viedään projekteiksi.

Luo prosessi, paranna arvioitasi

Organisaatiossasi on prosessi kaikkea varten – eikä resurssien arviointi ole poikkeus. Ja kyllä, suunnitelma tulee muuttumaan. Siitä ei ole epäilystäkään. Ei ole tärkeintä saada kaikkea täydellisesti oikein jo ensimmäisellä arviolla. Siksi puhumme arvioista ja budjeteista. Jonkinlainen data on parempi kuin ei dataa lainkaan, kun päätetään satojen ideoiden välillä.

Säännöllisten toimintojen prosessointi on kuitenkin yksi tärkeimmistä asioista, joita voit tehdä. Näin luot paremman pohjan projektiesi resurssiarvioille – sekä pitkän aikavälin datan, jonka avulla voit arvioida ja parantaa arvioitasi jatkuvasti.